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企业薪酬体系设计ppt下载

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简介 XX薪酬体系设计现场宣讲XX薪酬体系设计现场宣讲*、薪酬体系概述、薪酬体系设计方案、过渡实施*项目全貌:职位描述职位人员评估激励系统职位序列人员结果付薪理念绩效管理指标体系公司战略奖金分配薪酬

XX薪酬体系设计现场宣讲XX薪酬体系设计现场宣讲*、薪酬体系概述、薪酬体系设计方案、过渡实施*项目全貌:职位描述职位人员评估激励系统职位序列人员结果付薪理念绩效管理指标体系公司战略奖金分配薪酬系统福利前期调研*激励体系全貌薪酬设计原则:*薪酬设计原则:一致性原则所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计竞争性竞争体现在社会上和人才市场上企业的薪酬标准要有吸引力但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。 公平性薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配克服“平均主义”、“大锅饭”现象体现差距。

可操作性薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益是需要具体实施的体系因此可操作性将是对体系最实际的要求。 合法性符合国家法规、条例。 工资体系需要解决的重点问题:*工资体系需要解决的重点问题:内部公平性外部竞争性阶段工作回顾:阶段内容阶段时间~~~~典型岗位人员评估典型岗位等级表薪酬方案整体设计典型岗位工资设计所有人员薪酬设计~SJTUResourceBusinessConsultingLtd*、薪酬体系概述、薪酬体系设计方案、过渡实施现状构成:*现状构成:分析:谈判式工资结构刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。

*现有薪资结构分析表(年人员为例)分析:薪酬结构中固定收入比例偏低较低于地区性比重。 新薪酬设计重点:*新薪酬设计重点:薪酬系统设计薪酬结构优化市场定位回归*付薪理念薪资的构成:工资收入P付薪激励机制的内涵与要素*激励机制的内涵与要素目标:激励人才、留住人才、吸引人才、激发动机、鼓励行为、形成动力企业目标个人发展推动力吸引力要我做我要做实现*付薪理念设计:建立动态的薪酬激励结构*建立动态的薪酬激励结构万人民币年薪酬相差倍!固定工资浮动工资示例说明*奖金变化依据:企业当年的盈利情况(企业目标完成情况)目标利润内的奖金超利润目标的奖金固定工资支出变化依据:市场整体工资水平变化情况企业的盈利情况建立年薪概念随着企业、个人业绩调整员工收入*薪酬结构设计项目结构:岗位年收入固定收入变动收入=+岗位工资绩效奖金薪酬结构半年绩效奖金+年终绩效奖金工资构成:年终总收入=月岗位工资×+半年奖金+年终奖金岗位系列划分及拆分比例:*岗位系列划分及拆分比例:岗位系列划分及拆分比例:*岗位系列划分及拆分比例:*工资等级确定流程:交大职位评估体系*交大职位评估体系下属人数下属类型人力资源销售预算财务资源授权决策决策与授权国际化专业技术专业资格合作对象合作对象合作界面合作功能合作能力解决问题自我学习学习与解决问题一、职位环境二、职位要求在家企业多个岗位上进行验证并根据企业实际进行修正保证评估结果准确性。 *岗位工资设计设计概述:工资等级示意图:*工资等级示意图:*示例说明*企业建立管理、业务、技术等不同发展通道鼓励员工自我发展、专精所长为组织培养各类专业技术人才员工发展途径资深业务员高级业务员中级业务员初级业务员业务通道总经理副总经理经理副经理主管组长学术带头人高级工程师工程师助理工程师技术员管理通道技术通道管理系列技术系列业务系列员工发展通道及岗位系列:岗位系列分布及发展趋势:*岗位系列分布及发展趋势:*评估指标体系:人员适岗性评估:结果示例*人员适岗性评估:结果示例示例说明*进入阶段:是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求属于初步培养阶段发展阶段:是指人员可以独立承担大部分岗位工作但与岗位的要求相比还需要进一步的培养适岗阶段:是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求稳定阶段:是指员工在完成岗位要求工作的基础上能够有一定程度的创新与优化能力。 成熟阶段:是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作提升工作本身效率与效果。 人员适岗性评估*人员适岗性等(含)以下:人员进入等级上二级下二级*人员适岗性等(含)以上:上五级下五级*半年绩效奖金绩效奖金来源:固定工资支出年终绩效奖金超额奖金*标准奖金基数年终KPI考核结果半年奖金=半年标准奖金基数×f(公司绩效系数,个人绩效系数)年终奖=年终标准奖金基数×f(公司绩效系数,个人绩效系数)绩效奖金的来源:绩效奖金(半年和年终)计算集团本部人员*绩效奖金(半年和年终)计算集团本部人员绩效奖金=标准奖金基数×个人绩效评估系数标准绩效奖金基数=岗位年薪数×各岗位系列拆分比例个人绩效评估系数=个人绩效评估系数×a部门主管绩效评估系数×a+集团整体绩效评估系数×a说明:a是个人绩效评估系数的权重a是部门主管绩效评估系数的权重a是集团整体绩效评估系数的权重绩效奖金计算实例某集团中层年终奖*+绩效奖金计算实例某集团中层年终奖绩效表现奖金计算标准年终奖金基数=年薪万×半年度拆分比例%=万绩效评估系数:=(个人绩效系数×+集团评估系数×)=年终奖金绩效奖金=万×=万=示例说明绩效奖金计算子公司人员*绩效奖金计算子公司人员绩效奖金=标准奖金基数×个人绩效评估系数标准绩效奖金基数=岗位年薪数×各岗位系列拆分比例个人绩效评估系数=(个人绩效评估系数×a部门主管绩效评估系数×a)×(子公司绩效评估系数×b集团整体绩效评估系数×b)说明:a是个人绩效评估系数的权重a是部门主管绩效评估系数的权重b是子公司绩效评估系数的权重b是集团整体绩效评估系数的权重绩效奖金计算实例某子公司业务部助理经理半年度奖金*+绩效奖金计算实例某子公司业务部助理经理半年度奖金绩效表现奖金计算标准年终奖金基数=年薪万×年终拆分比例%=万绩效评估系数:=(个人绩效系数×%+部门主管绩效评估系数×%)×(子公司绩效评估系数×+集团评估系数×)=年终奖金绩效奖金=万×=万=示例说明案例:某员工属于一般员工固定与变动比例为%:%其薪酬构成如下:*案例:某员工属于一般员工固定与变动比例为%:%其薪酬构成如下:能力确定绩效确定职位确定示例说明新旧工资对比分析:*新旧工资对比分析:示例说明*、薪酬体系概述、薪酬体系设计方案、过渡实施*体系使用新体系操作介绍:试用期人员一般进入到岗位的’进入阶段’特殊性人员可进入发展或适岗阶段但需两级主管批准试用期后由上级主管对任职者进行适岗性评估再确定该员工的新岗位工资绩效工资岗位工资级档可根据年度绩效考核结果进行上浮与下调形成绩效工资如:公司对绩效评估排名在前%~%的员工可将其岗位工资等级上浮级而对绩效评估排名在后%~%的员工其岗位工资等级下调级(或跨等调整)。

补贴员工既得利益不受损失针对月度固定收入低于原有收入则设置补贴保证收入水平补贴=原有月固定收入-新工资体系月固定收入*体系使用新体系操作介绍:普调工资根据市场变化与公司经营效益可对岗位工资进行调整以保证其激励性基本方法:在确定增长比例(统一比例或等级差异比例)的基础上对原有岗位等级基数按对应增长比例进行整体性的调整。

后期实施计划:*后期实施计划:第一步:整体性的薪酬体系宣讲第二步:员工工资沟通:以部门为单位由二级主管、直接主管及人力部门共同组织对员工进行沟通第三步:薪酬体系修订与实施:本月日实施新的工资体系。